Le plafond de capacité de sourcing

Le flux de deals est le seul chiffre que presque toutes les équipes de sourcing peuvent citer sans réfléchir.

Combien d'opportunités sont arrivées ce trimestre, combien se trouvent dans le pipeline aujourd'hui, comment l'entonnoir de cette année se compare à celui de l'an dernier. C'est l'indicateur auquel le secteur a convenu d'accorder de l'importance, et il y a une raison à cela.

L'entonnoir est effectivement large, et délibérément. Une équipe examine peut-être des dizaines d'opportunités, en retient une dizaine ou une quinzaine pour un premier coup d'œil, trois à cinq pour une vraie due diligence, et en conclut une ou deux. Quand les probabilités ressemblent à cela, le réflexe est facile à suivre. Élargir le haut. Voir plus, et vous conclurez plus.

Cela ne tient toutefois que tant qu'autre chose peut croître en parallèle. Et justement, ce qui doit croître, la capacité d'une équipe à examiner réellement un deal comme il faut, ne s'adapte pas à l'échelle de la même manière que l'entonnoir. Il existe un point au-delà duquel davantage d'opportunités cessent de produire de meilleures décisions et commencent discrètement à en produire de moins bonnes. Ce point, c'est le plafond de capacité de sourcing, et bon nombre de firmes le traversent de part en part sans s'en rendre compte, surtout parce que rien sur le tableau de bord n'est conçu pour les en avertir.

Ce qui s'épuise en premier

Il vaut la peine d'être précis sur ce qu'est la capacité, car la supposition facile est qu'il s'agit d'heures, et ce n'est pas le cas, ou pas seulement. La véritable contrainte d'une équipe de deals est la réserve d'attention réfléchie : le jugement expérimenté disponible pour lire correctement une situation, pour poser la deuxième et la troisième question, pour remarquer la ligne dans les comptes qui ne cadre pas tout à fait.

Cette réserve est limitée d'une manière que les effectifs et les heures de travail ont tendance à masquer. Vous pouvez toujours ajouter un nom de plus à la revue de pipeline. Ce que vous ne pouvez pas faire, c'est confier une unité d'attention réelle supplémentaire à un associé qui porte déjà six processus en cours dans sa tête.

C'est ici qu'une discrète étude comportementale prend tout son sens. Les travaux de Sophie Leroy sur ce qu'elle a appelé l'attention residue ont montré que lorsqu'une personne passe d'une tâche à une autre, une partie de son attention reste accrochée à la première, et que ce résidu affaiblit de façon mesurable la performance sur ce qui suit, l'effet étant le plus fort lorsque la tâche précédente a été laissée en suspens. Cela décrit presque exactement le quotidien d'une équipe de sourcing : beaucoup de fils ouverts, dont très peu sont jamais vraiment refermés.

Un associé qui détient huit avis à demi formés sur huit cibles ne consacre pas à chacune un huitième de son attention. Chacune reçoit une fraction, et une fraction déjà dégradée par le résidu des sept autres. Le pipeline paraît plein. La réflexion qui le sous-tend est plus mince que quiconque ne le voudrait.

L'entonnoir est, dans les faits, infini. La capacité à bien le lire ne l'est pas. Une grande partie des problèmes de sourcing qui méritent d'être résolus vivent dans l'écart entre ces deux réalités.

Pourquoi le plafond reste invisible

Le point délicat, c'est qu'atteindre le plafond ne donne pas l'impression de heurter quoi que ce soit. Il n'y a pas de voyant d'alerte. Une équipe à pleine capacité ressemble, vue de l'extérieur, simplement à une équipe occupée, ce qui est précisément l'image que tout le monde espère d'une équipe de sourcing. Le coût se manifeste de façon indirecte et avec un décalage. Il fait généralement surface sous la forme de quelques signaux discrets :

• Une due diligence qui va un peu moins en profondeur qu'elle ne le devrait.
• Une réponse à un intermédiaire prometteur qui prend quatre jours plutôt que quatre heures.
• L'opportunité vraiment solide qui ne reçoit qu'un regard compétent mais légèrement distrait, parce que trois opportunités médiocres occupaient l'espace cette semaine-là.

Aucun de ces éléments ne se lit comme un échec sur le moment. Le deal qui n'a pas reçu assez d'attention lève rarement la main pour le signaler ; il se contente de convertir à un taux plus faible, et la perte est discrètement classée sous un processus concurrentiel ou un mauvais timing.

Alors une firme tire la conclusion évidente d'un trimestre atone, à savoir qu'il faut faire entrer davantage. Plus de flux, plus de couverture, plus de sources. Et parce que l'entonnoir accepte tout ce qu'on y verse, cette stratégie échoue rarement de manière visible. Elle ne fait qu'ajouter du poids à une poutre qui ploie déjà. (Il existe une version honnête de l'erreur inverse, qui mérite d'être nommée. Une firme peut aussi rester bien en dessous de son plafond, trop prudente, et laisser passer des choses qu'elle avait la marge de poursuivre. C'est aussi un coût réel. C'est simplement le plus rare, et ce n'est pas la direction vers laquelle les incitations du secteur tendent à pousser.)

La capacité est surtout une question de ce que l'on refuse

Si le plafond est réel et plus ou moins fixe à court terme, alors le levier qui compte n'est pas combien entre. C'est combien peu on autorise à occuper l'attention active à un moment donné. C'est le même endroit où le reste de cette série aboutit à chaque fois, abordé sous un autre angle, et il vaut la peine de dire pourquoi. Dire non plus tôt, qualifier avant que le modèle ne soit construit, traiter le passage de l'observation d'une cible à sa poursuite comme une décision plutôt que comme une dérive : tout cela est généralement présenté comme une question de discipline, comme si l'ingrédient manquant était la volonté. En dessous, ce qu'elles gèrent en réalité est plus mécanique. C'est la manière dont une équipe rationne une ressource rare, afin que les deals qui reçoivent de l'attention en reçoivent assez pour que cela compte.

Vu ainsi, un refus cesse d'être une occasion manquée et devient de l'attention rendue au pot commun, libérée pour quelque chose qui y a davantage droit. Une firme qui protège sa capacité n'est pas timorée. Elle refuse de laisser des cibles plausibles mais non examinées taxer discrètement l'évaluation de celles qui méritent vraiment ce travail. Le but n'a jamais été un pipeline plus petit pour lui-même. C'est un pipeline honnêtement aligné sur l'attention dont on dispose pour le traiter.

Relever le plafond, pas seulement le défendre

Il existe un second mouvement, et c'est justement celui où les données et les outils peuvent réellement aider. Si la contrainte déterminante est l'attention que consomme chaque deal, alors tout ce qui abaisse le coût d'une première lecture sérieuse relève effectivement le plafond. L'essentiel de ce dont une équipe a besoin pour un premier jugement sensé existe déjà et est accessible avant que quiconque n'investisse un temps réel :

• L'évolution des chiffres d'une entreprise sur plusieurs années, plutôt que sur une seule.
• La structure de propriété et de groupe, une fois qu'elle est correctement cartographiée.
• Qui, de l'autre côté, prend réellement la décision.
• S'il existe déjà des signaux de difficulté financière ou de nature réglementaire visibles.

Lorsque cette image prend un après-midi au lieu de quinze jours, chaque opportunité puise moins dans la ressource rare, et la même équipe peut en garder davantage réellement en vue sans se disperser.

C'est la raison moins évidente pour laquelle l'intelligence en amont compte, et c'est un argument différent de l'argument habituel. Ce n'est pas seulement qu'une meilleure information mène à de meilleures décisions, aussi vrai que cela soit. C'est qu'une information précoce moins coûteuse change l'arithmétique de la capacité elle-même. Une cible que l'on peut évaluer correctement en quelques heures coûte tout simplement moins de la chose qui manque à toute l'équipe.

Le chiffre que personne n'inscrit sur le tableau de bord

Rien de tout cela n'est un argument pour sourcer avec moins d'ambition. C'est un argument pour être honnête au sujet d'une contrainte que les indicateurs standard sont conçus, presque par accident, pour masquer. Le flux de deals est facile à compter, ce qui explique en partie pourquoi il est géré avec tant d'attention, et la capacité est difficile à voir, ce qui explique en partie pourquoi elle se dépense si librement. Une firme peut élargir son entonnoir à peu près indéfiniment et se sentir productive tout du long, jusqu'au moment où la qualité de son attention a été étirée au point que ses meilleures opportunités reçoivent le même regard à demi présent que ses plus faibles.

Les firmes qui composent bien sur la durée d'un cycle ne sont généralement pas celles qui ont l'entonnoir le plus large. Ce sont plus souvent celles qui ont compris, plus tôt que leurs pairs, que la ressource rare n'a jamais été l'approvisionnement en deals. C'était l'espace pour y réfléchir clairement.

Pour aller plus loin

Cet article fait partie d'une série sur la façon dont les équipes de deals prennent de meilleures décisions de poursuite.

• The Deal That Wasn't Worth It : ce que coûte réellement un effondrement tardif, et pourquoi les deals les plus coûteux sont souvent ceux qui ne se concluent jamais.
• What Makes a Deal Worth Pursuing? : le cadre en amont qui sépare les véritables opportunités de celles qui ne sont que plausibles.
• The Two Sourcing Mindsets : pourquoi les firmes qui gagnent sur l'économie des deals sont généralement plus délibérées à l'avant, plutôt que meilleures à l'arrière.